徐晓亮:“瘦身”是为“健体”,全球化运营大有可为
![](/uploads/image/ui20240407/20240407162439_8845.jpg)
内容来源:21世纪经济报道
记者:张赛男
在经历了2022年的“完美风暴”后,2023年,复星国际(00656.hk)继续贯彻“瘦身健体”战略,交出了一份稳健的成绩单。
财报显示,复星国际2023年总收入达人民币1982亿元,同比增长8.6%;产业运营利润人民币49亿元,同口径同比提升20%;归属于母公司股东净利润为人民币13.8亿元。集团合并报表层面有息债务下降人民币150亿元,总债务占总资本比率为50.4%,较上年末降低2.9个百分点。
复星国际联席首席执行官徐晓亮感慨,过去一年走得十分不容易,但最终复星实现了平稳穿越。
目前,在健康、快乐、富足、智造四大业务板块中,以复星旅文、豫园股份为主的快乐板块是复星营收的第一大来源。尤其是复星旅文,随着疫情阴霾消散,2023年核心业务创历史新高,实现扭亏为盈,在各业务板块中一枝独秀,这也是徐晓亮在2022年底作为复星旅文董事长掌舵以来经历的第一个完整财年。
![](/uploads/image/ui20240407/20240407162440_3727.jpg)
作为中国最大的民营企业集团之一,复星在2024年的布局和计划依旧受到市场各方关注。复星国际是否会继续“瘦身健体”,背后遵循怎样的逻辑?全球化运营面临哪些新的机遇和挑战?对于当下热议的新质生产力,长期坚持创新的复星有何独特理解?
围绕上述问题,在复星国际2023年业绩发布会后,21世纪经济报道记者独家对话徐晓亮。
![](/uploads/image/ui20240407/20240407162440_4669.jpg)
复星国际联席首席执行官徐晓亮
21世纪:你此前评价2022年是复星度过的最艰难寒冬,2023年复星经历了怎样的变化?如何评价过去这一年复星的表现?
徐晓亮:2023年复星十分“不容易”。
当下,复星有清晰的方向和重点,最主要的是考虑资金匹配度。民营企业现在的资金成本仍然是偏高的,在经济跨周期的状态下,我们如果持有大量重资产,并用更高成本去持有,显然是(和战略)不匹配的,所以复星提出“拥轻合重”,通过轻资产盈利,靠“手艺”赚钱,实现可持续的盈利。
另一方面,复星保险端业务先天具有重资产配置的特点,包括海外的保险公司、国内两家保险公司。这需要寻求长期稳定的优质资产,所以未来更多重资产会通过保险业务去做相应匹配,而复星自有资金不会去投资和持有更多重资产。
基于资金匹配的逻辑,2023年,一方面复星实现了更多的降债“瘦身”,另一方面很多产业也在“健体”,特别是可持续、可营运性的产业在增加,这种结构的转变是非常重要的。总体来说,复星的2023年走得非常不容易,既要“瘦身健体”,也要“拥轻合重”,还要“攻守平衡”。
21世纪:2024年复星还会继续“瘦身”吗?“瘦”到何种程度算是达成目标?
徐晓亮:“瘦身”可能是复星需要中长期坚持的战略。一是降低总债务水平,目标是做到标普评级的“投资级”。去年复星获得标普正面评级,但还要进一步提升,这可能还需要一段时间的努力。
第二,“瘦身”需要考虑两个维度:产业和资产。产业方面,复星明确聚焦家庭消费产业,并要考虑战略一致性,即能够强强联合,形成同心圆的消费产业。如果偏离这个核心目标,哪怕是赚钱的(业务),也不是复星想要的。
除战略一致性之外,还要看产业内在的成长性。我们会给产业分类,例如最好的产业是a类:有持续的利润和经营性现金流、能够分红。b类是有经营性利润,但短期内没法分红的产业,在保持可持续发展的前提下,要制定可分红时间表。有现金流但没利润的产业就归为c类,这种也要明确盈利时间表,如果时间长了仍然是“下不了蛋的鸡”,也要进入“瘦身”轨道。而在这三类之外,又和复星总体战略不一致的产业,要作为“瘦身”的主要对象。
在资产方面,无论是土地、在建项目、已建成项目,还是办公、酒店、商业等业态,只要不适合复星这样的民营企业的资金成本去长期持有的,也会用相同原则去处理。
21世纪:“健体”方面的思路又是什么?
徐晓亮:“瘦身”的目的是为了“健体”。“健体”首先还是针对一些核心赛道,比如复星的“四大金刚”,健康领域的复星医药、消费领域的豫园股份、文旅领域的复星旅文、保险领域的葡萄牙忠诚保险(fidelidade),不断加强产业运营能力。
“健体”要遵循的第一个核心标准是“fc2m”。“f”代表共同面临的客户:家庭(family);c代表客户(client),要求所有的产业面向客户,把客户分类分级,进行会员化运营。m代表智造者(maker),m端的产品要通过了解客户去实现更好的研发。“2”代表打通客户端与智造端的链接,要求把供应链做得更柔性、更可控。总体而言,“健体”是针对可持续的、经营性的产业,进行“c2m”的运营。
第二个核心指标是双轮驱动,即“投资 运营”。除了保持产业运营性利润这个立根之本,也要用好投资这个工具。复星最早通过投资去“探矿”,现在明确了要“深挖矿”, 投资的翅膀应该长在核心优势产业的身上,投资起到的作用就是围绕产业链强链、延链、补链,“缺什么、补什么”。如果找到合适的机会,也会对符合自身战略的产业进行收购。
第三个指标是全球化运营,例如舍得白酒出海、club med在法国之外的发展。不仅仅是中国和全球的“双向奔赴”,更多鼓励全球的生态企业积极拓展本土以外市场。
![](/uploads/image/ui20240407/20240407162440_5773.jpg)
club med多米尼加米切斯度假村
21世纪:你刚才多次谈到强强联合、协同,复星作为一个业务多元化的企业,如何通过“协同”实现“1 1>2”的效应?
徐晓亮:“协同”核心是在两个端口,一是产品端,共同bd(商务拓展)、研发。比如时尚品牌和珠宝进行联名,这是在产品端的共创。另一个是销售端,大家可以在客户、会员层面进行互相推荐,交叉销售,打通会员体系。
所谓“协同”的目标是希望形成生态链接。这分为三个阶段:一是物理阶段,即每个产业是一个“c2m”,自己能够把产品和客户进行有效的打通。二是由于大家都在建立同样的“c2m”体系,互相之间就能产生化学反应,实现在产品端和会员端的“合并同类项”。三是当这些化学反应越来越多时,可以延伸到更多的产业之间形成生态效应。
以复星的“生态保单”为例,去年复星保德信和康养生态就实现了很好的融通,来自养老社区的保单累计成交6,006单,同比增长271%。运营良好的养老机构,可以为保险输送夯实的线下运营场景和客源,未来还可以融入我们的旅游生态,通过保险 康养 旅游,进一步打造生态协同。
![](/uploads/image/ui20240407/20240407162440_7027.jpg)
21世纪:复星全球化的能力为市场称道,形成这一能力的核心要义有哪些?可否举例复星的全球化实践?
徐晓亮:全球化是嵌入复星基因的发展核心抓手,特别是疫情之后,我们感觉到拥有全球化布局的企业还是太少。特别是中国民营企业,拥有全球化布局同时拥有全球化运营能力的企业更是弥足珍贵。
复星是“植根于中国”的全球化组织,目前在全球约35个国家和地区布局了产业,去年海外收入是892亿元,占总收入45%;海外员工总数有4.6万名,近一半员工在海外;同时拥有40个海外品牌。
复星的全球化现在进入全球化运营阶段。在运营中,一个最深切的体会是“空差”。在发达国家、发展中国家、欠发达国家,同样的产业在不同的国家、不同的经济周期,其成长是不一样的,这里发生的事情,那里会再循环一遍;这里是“1.0版本”,那里已经是“3.0版本”。复星从最早“站在中国看全球”,到现在“站在全球看全球”,可以看到巨大的运营“空差”。
例如,葡萄牙保险去年海外收入(本土以外收入)占到1/3,为17亿欧元。这17亿欧元主要的增长在拉美地区,拉美国家属于西葡语区,语言上有先天优势。但更重要的是,拉美国家这几年经济不断增长,国民收入不断提升,必然带来对保险配置的刚需。这在欧美、葡萄牙已经上演了一遍,但对拉美来说才刚刚开始。利用“空差”并提早布局,运营空间巨大,所以我们欣喜地看到,葡萄牙保险的海外收入每年都在迅速增长。
同样,复星有大量的全球产业,当看到这种“空差”,就可以和“3.0版本”合作,而不是自己从“1.0”慢慢做起,再加上全球供应链的整合,真正实现全球化运营。
当然,除了硬实力上业务的全球发展,软实力的全球化输出也同样重要。去年的豫园灯会,是举办29年来第一次出海,来到了法国巴黎。从最终数据来看,非常令人鼓舞,接近20万法国民众到现场,传播声量15亿,成功助力了中法建交60周年及中法文旅年(活动)。通过灯会的输出,让更多海外的家庭对中国的东方生活美学有了更直观的体验,同时也让中法文旅、时尚、消费等产业融汇发展。文化的沟通和融合,是全球化发展的大势所趋,也是未来的机遇所在,我们相信复星在其中大有可为。
![](/uploads/image/ui20240407/20240407162440_7975.jpg)
21世纪:复星在推动创新方面有哪些方法论?目前市场热议“新质生产力”,复星的“新质生产力”是什么?
徐晓亮:其中有几个核心维度。一是产品创新,“新质生产力”在于好产品。特别在生物医药板块,现在看到了一个词--“治愈”,原本癌症是一种人类顽疾,但现在的新技术,比如car-t已经实现“可治愈”。
![](/uploads/image/ui20240407/20240407162440_9381.jpg)
二是模式创新,做到“以点带面”。去年地中海俱乐部在中国实现了第一次模式创新,就是把度假的模式带到了城市,在南京落地了首家城市度假村。复星还在安吉、千岛湖等布局了城市群度假。这种模式受到了市场青睐,而且是可复制和拷贝的,未来在中国大有空间,复星也会积极地推动这种创新模式。
![](/uploads/image/ui20240407/20240407162441_0647.jpg)
三是场景创新。上海这座城市有其最独特的基因——时尚基因,但目前来看还缺一个真正的时尚场景。目前复星在上海的“一号工程”是“大豫园”建设,计划为上海打造一个新的时尚消费场景。片区总面积超过百万平方米,定位为极具东方生活美学神韵的全球时尚文化秀场,一个中国时尚企业走向世界的主舞台,也是海外优秀的时尚品牌拓展中国市场的桥头堡,助力上海成为世界第六大时尚之都。
![](/uploads/image/ui20240407/20240407162441_1117.jpg)
值得一提的是,身处ai时代,我们也会积极拥抱新兴技术。复星给自己的定位是一家以创新驱动的全球家庭消费产业集团,科技创新是最根本动力。复星不会自己做大模型,但会在应用端积极布局和发力,更好地应用ai。比如在灯会的演绎中、在生物医药研发中引入ai技术,大幅提升产业运营效率。
21世纪:你在2022年底接任复星旅文董事长,2023年是你掌舵复星旅文的一个完整财年,如何评价过去这年复星旅文的成绩?文旅市场还有哪些机遇?
徐晓亮:去年是疫情以后第一个完整的文旅发展年,从结果来看,复星旅文打了一场非常漂亮的翻身仗,实现了人民币171亿元的全年收入,创历史新高;同时浮上海平面,扭亏为盈,归母净利润人民币3.1亿元。最令人高兴的,是旅文收入结构的变化:93%来自度假经营性收入,仅有7%来自于房地产销售收入,这为复星旅文轻资产发展奠定了可持续基础。
比较明确的是,复星旅文将铆足劲在全球家庭度假这个领域进行布局和发展,并围绕两条主线:国内“度假式生活”,全球“生活式度假”。
中国“度假式生活”核心围绕几个维度,第一个维度是城市度假,把低频度假变成高频需求,并且将度假和生活更好地连接,又跟中国极具特色的高铁优势、城市禀赋相结合。因此复星在中国核心城市和城市群布局两条产品线:“白日方舟”和“邻境”(joyview),去年南京白日方舟度假村开业,预售数据非常亮眼。城市度假在中国目前还没有竞争对手,而且是可复制的模式,这是旅文在中国会重点发力的方向之一。
二是冰雪度假。哈尔滨旅游成功破圈后,冰雪旅游热度居高不下。如今冰雪休闲旅游人数达到3.12亿人次,但中国滑雪直接参与者人数不足总人口的1%,发展空间巨大。今年春节假期,北大壶、亚布力和长白山三座雪村平均入住率都在九成以上。去年新开业的太仓雪世界,七日日均客流量约3000人次,长三角等南方地区冰雪消费热情十分旺盛,因此冰雪度假我们会积极布局。
![](/uploads/image/ui20240407/20240407162441_2212.jpg)
三是针对中国巨大的存量商业市场,复星在探索城市“文化 旅游 商业”的文旅mall;另外响应乡村经济振兴,复星会做更多的田园综合体。此外,复星会在中国“top级”度假城市,比如海南,打造“超级地中海”。
针对海外市场,复星旅文提出的“生活式度假”。第一,会进一步布局加拿大、巴西、东南亚等地的度假村。第二,匹配全球资源,放大“旅游 ”的效应,把复星的生态更好地融通,游客可以在海外度假的同时,看一场足球赛,参加一场时尚走秀,享受高端医美产品等,提供更为丰富多元的度假体验。第三,最后就是境内外客源的联动,我们希望通过会员运营,实现客户在全球度假村的打通。
![](/uploads/image/ui20240407/20240407162438_9080.jpeg)
![](/uploads/image/ui20240407/20240407162439_2858.png)
![](/uploads/image/ui20240407/20240407162439_3481.jpeg)
![](/uploads/image/ui20240407/20240407162439_3481.jpeg)
![](/uploads/image/ui20240407/20240407162439_5217.png)
![](/uploads/image/ui20240407/20240407162439_7107.png)